Handvaten voor het vormgeven van veranderprocessen


Veel pogingen in organisaties om processen te optimaliseren lopen spaak omdat er te weinig aandacht is voor de manier waarop de nieuwe werkwijze wordt ingevoerd.
De invloed van de nieuwe methode op de aanwezige medewerkers wordt vergeten of de aandacht ervoor verschuift naar de achtergrond.

In de literatuur zijn er diverse auteurs die zich bezig houden met veranderingen binnen organisaties.

Een handreiking wordt gedaan door de Holland Consulting Group waarbij een viertal wijzen als uitgangspunt is genomen.

Een Amerikaanse auteur die veel over veranderprocessen publiceert is J. Kotter van hem komt o.a. het zeer goed te lezen boekje “Onze ijsberg smelt”

Een bekende Nederlandse auteur en onderzoek op het gebied van veranderprocessen is de Caluwé hij heeft een vijftal verschillende benaderingen van veranderprocessen uitgewerkt.

Volgens J.P. Kotter is een van de belangrijkste uitgangspunten dat veranderingen niet een eenmalige gebeurtenis is maar een proces dat verschillende stadia heeft die op elkaar aansluiten.

Kotter onderscheid de volgende stadia:
1. Zorg voor een sense of urgency
2. Formeer een leidende coalitie
3. Creëer een visie
4. Communiceer de visie
5. Moedig anderen aan te handelen volgens de visie
6. Plan en creëer korte termijn successen
7. Bestendig verbeteringen en creëer meer veranderingen
8. Veranker de nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur.

Met bovengenoemde Sense of Urgency wordt hier iets anders bedoeld als consensus. Sense of urgency staat hier voor het voelen van de noodzaak dat er iets moet veranderen.
Terwijl consensus hier zou staan voor het met elkaar eens is over een te volgen weg.

De Caluwé maakt duidelijk dat er niet een manier is om een veranderingsproces uit te voeren hiertoe onderscheid hij een vijftal mogelijkheden deze mogelijkheden zijn alle vijf van een kleur voorzien.
Hij onderscheid de volgende vijf kleuren:
1. Geel
2. Blauw
3. Rood
4. Groen
5. Wit

Wilt u advies of ondersteunen om bovengenoemde handvaten te integreren in uw verbeterprogramma neem dan contact op met Protero.

Case: de belastingdienst


Een organisatie die de laatste tijd veel aandacht krijgt in verband met veranderingen is de belastingdienst.
Vele wijzigingen worden door de omgeving van de belastingdienst (o.a. de politiek) aan de organisatie opgelegd.

Niet alleen in overheidsorganisatie spelen problemen bij veranderingsprocessen ook in de particuliere sector speelt dit vaker een rol.
De case kan als voorbeeld dienen voor de particuliere sector.

Uit de reeks artikelen zoals die de laatste tijd aan deze organisatie worden besteed komt het beeld naar voren van de een organisatie waarbij de top van de organisatie de verbinding met de werkvloer is kwijtgeraakt.
Bij de top van de organisatie is er te weinig aandacht voor het proces van de verandering. Binnen de organisatie heerst er geen sense of urgency de medewerkers zien de noodzaak van de verschillende veranderingen niet.

Er is geen duidelijke visie gecreëerd en mocht deze er zijn is hij in ieder geval niet duidelijk gecommuniceerd.

Van het overgaan naar zelfsturende teams vraag ik mij af of die in een organisatie als de belastingdienst toegepast kan worden.
Vooral binnen een organisatie die sterk centraal gericht en conservatief is en waar managers veelal zijn gericht op proces en resultaat.
Hier past beter een hiërarchische structuur.

voor meer informatie zie bijgevoegde artikelen

Case: praktijk invoering van roulatie




Een case die ik in mijn praktijk tegenkwam is onderstaande.

Binnen een organisatie, waar zwaar lichamelijke werkzaam met een eenzijdige belasting moesten worden verricht, had het management besloten om de werknemers te laten rouleren.
De reden voor het rouleren was om de medewerkers afwisselend werk te laten doen zodat het aantal lichamelijke klachten zou verminderen.

Ondanks de goede bedoelingen van het management werd het rouleren door de medewerkers niet gezien als een vooruitgang.

Het commentaar als hebben ze weer wat voor op kantoor verzonnen werd regelmatig gehoord. Menig medewerker stelde de vraag of hij zijn werk in het verleden niet goed had gedaan omdat hij ergens anders moest gaan werken.

In bovenstaande case is het duidelijk dat het management niet voor voldoende sense of urgency bij de medewerkers heeft gezorgd.
De visie die achter de organisatie wijziging zat werd onvoldoende gecommuniceerd binnen de organisatie.

Om het een en ander recht te trekken werden de volgende stappen genomen:
1. Een fysiotherapeut van de Arbodienst bracht de lichamelijke belasting van de verschillende werkzaamheden in kaart
2. Met deze analyse werd een voorlichting aan de medewrekers opgezet waarbij de nadruk op het voorkomen van zware eenzijdige lichamelijke inspanning werd besproken.

Na deze ingreep was bij de meeste medewerkers de sense of urgency aanwezig en is het rouleren geaccepteerd en zelfs in een later stadium gewaardeerd.

Handvaten voor het vormgeven van veranderprocessen extra






Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test


1. Zorg voor een sense of urgency


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test


2. Formeer een leidende coalitie


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test


3. Creëer een visie


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test


4. Communiceer de visie


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test


5. Moedig anderen aan te handelen volgens de visie


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test


6. Plan en creëer korte termijn successen


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test


7. Bestendig verbeteringen en creëer meer veranderingen


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test


8. Veranker de nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur.


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test



Geeldrukdenken


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test



Blauwdrukdenken


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test



Rooddrukdenken


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test



Groendrukdenken


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test



Witdrukdenken


Voor vergroting klik op de tekst
terug naar de oorspronkelijke test

Case: de belastingdienst extra































Nederland kan het wel degelijk nog maken


Het uitbesteden van productie naar het buitenland levert lang niet het gewenste financiële voordeel op. Zoals blijkt uit een recent onderzoek van de Universiteit van Rotterdam.

Goed nieuws voor bedrijven in eigen land. Door het optimaal (her)inrichten van de in huis proces valt er wel degelijk te concurreren. Focus u daarbij op uw onderscheidende aspecten als flexibiliteit, kwaliteit en innovatie. Protero voorziet u hierbij graag van gedegen advies.

Waarom werkt een kwaliteitssysteem niet in de ene organisatie en wel in de andere organisatie?


Een vaak gehoord bezwaar tegen kwaliteitssystemen is dat ze veel extra formulieren genereren.

De norm zegt niets over hoe de opbouw van formulieren moet zijn, de organisatie bepaald het formulierontwerp en het aantal formulieren.

Hoe het zeker niet moet blijkt uit onderbeschreven geval.
Zo kwam ik eens in een organisatie waar alle gegevens die nodig waren om het primaire proces te volgen goed werden vastgelegd. Voor de auditoren was er echter een klein probleem ze konden niet in een oogopslag alle nodige gegevens zien. Om dit probleem op te lossen werden de werknemers verplicht om op een speciaal formulier (dat alleen door de auditoren werd gebruikt) alle gegevens nog een keer vast te leggen.
Op deze manier zoals hier beschreven wordt het draagvlak voor een kwaliteitssysteem natuurlijk snel minder.

Wat werkt wel
Voor een succesvol kwaliteitssysteem gaat Protero uit van een aantal uitgangspunten te weten:
- Het primaire proces (de productie) is het hoofdproces, níet de bewijsvoering of administratie ervan (overhead). - De realisatie van ieder zorgsysteem(project) dient gericht te zijn op:
effectiviteit, , praktijkgerichtheid en no-nonsense.

Hierdoor ontstaat een hoge mate van acceptatie, nodig voor een succesvol zorgsysteem.

En een laatste punt
Daarnaast is er vaak sprake van een geringe bijdrage aan de organisatie doelstellingen.
De kwaliteitssysteem is niet het doel. Maar de bijdrage die het systeem levert
aan het optimaliseren van de operationele processen. Dat wordt nogal eens vergeten.